규칙 없음 (1) - 높은 인재밀도의 중요성

<규칙 없음>을 읽으며 - (1)

 

 

 

YES24 책쇼핑을 하다가 만나게 된 책. 영어 제목이 재미있다. No Rules Rules. 세계적인 동영상 채널 넷플릭스의 기업문화에 관한 책이다. 넷플릭스의 창업자 리드 헤이스팅스가 직접 썼는데, 성공한 경영자가 쓴 경영서 읽기를 좋아하는지라 넷플릭스의 성공담에 대해 궁금증이 생겼다. 

 

아무런 규칙이 없다니? 그래도 꽤 규모있는 글로벌 기업을 운영하기 위해서는 나름대로 정교하고 촘촘하게 짜여진 시스템과 제도를 가지고 있어야 할 텐데, 아무 규칙이 없다는 말이 흥미로웠다. 대기업일수록, 근태 규정, 임금 규정, 비용 규정 등이 세밀하게 되어 있다. 우리 회사만 해도 법인카드도 어디에는 써도 되고 얼마 이상은 안된다는 규정이 다 있는데, 넷플릭스같은 큰 기업이 No Rules 로 운영될 수 있다는 말인지? 

 

그래서 한번 읽어 보았다. 책 제목이 낚시를 하는 경우도 있기 때문에 "No Rules Rules" 다음에 숨겨진 But 이 무엇인지를 찾아 보고자 하는 마음도 있었다. 과연 이 기업의 경영자는 어떠한 철학을 가지고 기업을 운영하고 있을까? 순식간에 거대 기업이 된 넷플릭스의 성장 비결에 대해, 창업자가 가지고 있는 생각은 무엇일까?

 

뛰어난 사람들로 조직을 채우라

 

첫 장에서 저자는, 기업을 성공으로 이끌기 위해서는 높은 인재 밀도를 구축하는 것이 중요하다고 강조한다. 높은 인재 밀도, 즉 뛰어난 인재들로 조직을 채우는 것은 뒤에서 이어지는 '솔직한 피드백'과 '자율과 책임의 문화'를 구축하기 위해 가장 선행되어야 할 요소라고 언급한다. 

 

저자는 넷플릭스를 창업하고 나서 얼마 후에 만난 위기에, 성과가 낮은 직원들을 해고할 수밖에 없었던 상황을 회상한다. 아이러니하게도 저성과 인원을 내보내고 나서는, 회사의 분위기가 활력있어지고 업무에 열정적으로 몰입할 수 있는 환경이 만들어졌다고 한다. 능력과 열정을 겸비한 인재들로 조직을 구성하면 솔직한 피드백에 대해서 긍정적인 효과를 얻을 수 있고, 그런 인재들만이 자율과 책임에 있어서 충실할 수 있다는 것.

 

이 장을 읽으면서, 그러면 높은 인재 밀도를 어떻게 하면 구성할 수 있을지? 에 대해서 의문이 들었다. 뒤 챕터에서 이어지는 내용에 따르면, 이 회사는 끊임없이 개별 구성원이 조직에 필요한 사람인지 묻는 과정을 거친다고 한다. 미국은 언제라도 사람들을 내보낼 수 있는 시스템이라고 하니, 어떤 사람을 꼭 붙들고 싶지 않다면, 내보낸다는 것.

 

우리 나라는 성과가 별로 좋지 않아도 해고라는 절차가 굉장히 복잡하고 어려워서, 사실상 마음만 먹으면 정규직은 적당히 일하거나 큰 능력을 보여주지 않아도 별다른 문제가 없는 것 같다. 실제로 주위 사람들을 보면 그런 경우도 가끔씩은 목격할 수 있다.

 

뛰어난 인재는 서로를 자극한다

 

뛰어난 사람들과 함께해야 성장한다. 

 

언제든지 해고될 수 있는 분위기를 만드는 것은 바람직하지는 않은 것 같지만...  한편으로는 치열한 경쟁이 개인의 성장과 조직의 성과를 높이는 것은 사실인 것 같다. 입사 2~3년차 시절 비슷한 직급에 여러 경쟁자들과 같은 팀에 있었을 때는, 끊임없이 다른 사람을 의식하여야만 했고, 팀의 수준에 비추어 내가 적절한 퍼포먼스를 내고 있는지를 끊임없이 고민해야만 했다.

 

다른 사람들이 아이디어 제안을 하면 나도 자극을 받았고, 누군가 대놓고 말하지 않아도 끊임없이 경쟁하는 문화에 노출되어 있었다. 삶의 만족도는 분명 떨어지지만, 한편으로는 그 과정을 통해서 큰 성장이 있었다는 것도 부인할 수 없을 것 같다. 그런 과정이 없이 편안하게 초년차 시절을 지냈다면 아마 지금 파트 리더의 역할을 제대로 수행하지 못했을 수도 있다.

 

한편으로는 내가 맡고 있는 구성원들은 어떻게 해야 높은 인재 밀도를 유지할 수 있을까  하는 고민을 하게 되었다. 인사권이 없는 상황에서, (설령 있다고 하더라도 조직에서 사람을 이동시키는 것은 생각보다 쉬운 일이 아니다.) 함께 일하는 사람들의 능력을 최고치로 끌어올리기 위해 무엇을 해야 할지 고민해볼 때가 된 것 같다.

 

저자는 뛰어난 인재이든 평범한 인재이든 그들의 성과는 주위로 전파된다고 말한다. 태도와 성과가 전염된다는 언급은 공감이 많이 갔다. 치열하게 일하다가도, 주변 사람들이 업무 시간에 딴짓하는 것을 두세 번 정도 보면, 업무시간에 딴 짓하는 것이 별일 아니라는 생각이 든다. 그리고 나도 그렇게 될 가능성이 있고.

 

반대도 마찬가지이다. 누군가가 좋은 아이디어 제안하고, 더 치열하게 업무에 임한다면 (그리고 조직의 대부분이 그런 사람들로 채워져 있다면) 나 역시 자극을 받아서 더욱 그런 쪽으로 스스로를 드라이브하게 될 테니. 내 생각엔, 더 좋은 쪽으로 더 치열하게 성과가 전염되는 경우도 있지만 적당하게 일하는 사람들이 더 전염력이 큰 것 같다. 최고 인력들조차도, 일하는 것보단 노는 게 좋기 때문에.

 

좋은 대학 보내는 과외선생의 비결은?

 

조직의 성공을 위해서는, 우수한 구성원들로 조직을 채워야 한다. 예전에 과외 아르바이트를 하던 어떤 사람이 그런 말을 한 적이 있었다. 어떻게 해야 아이들을 서울대 보낼 수 있는지 아느냐고. 서울대 갈 만한 능력과 야망을 가진 아이들을 받으라는 것이다. 그러면서 뼈아픈 말을 던졌다. "5등급 6등급인 애들이 성적이 쭉 올라서 서울대 갈 것 같아요? 그런 일은 일어나지 않아요."

 

좋은 대학 갈 애들만 뽑아서 가르친다?????

 

예전에 "좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로" 라는 책을 읽었는데, 기억에 남는 내용이 있다. 위대한 기업이 되려면 위대한 기업을 이룰 수 있는 사람들만 버스에 태우라는 것. 어떻게 보면 냉정하고 인간미 없고 너무 차갑게 들릴 수 있지만... 어쩌겠는가 조직은 사람을 키우는 곳이기 이전에, 사람의 능력을 뽑아서 성장을 이루는 곳인 것을....

 

누구나 버스에 다 탈 수는 없다.

 

한편으로.. "나는 우리 조직이 요구하는 높은 인재상에 부합하는 사람인지, 챌린징한 목표를 달성하는 데 적합한 사람인지" 부단히 고민해야겠다. 요즘 업무상 긴장감이 조금 떨어지고 있는 것 같다.  다른 사람을 통해서 일하는 포지션이어서 그런지, 내가 직접 업무를 처리하던 때에 비해 조금은 현실감과 긴박감이 떨어지는 게 사실이다. 어제도 어떤 동료는 밤 12시까지 남아서 직접 데이터 분석하고, 하나하나 발표자료를 만들었다고 하는데... 나는 힘들게 경쟁하며 치열하게 살았던 저년차 시절의 위기의식과 경쟁의식, 그리고 더 열심히 살아가려는 마음이 남아 있는지 다시 한 번 되돌아 보아야겠다.